+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Системы мотивации консультатнов

Автор: А. Мотивация персонала практически на любом предприятии является одним из краеугольных камней стабильности и эффективности бизнеса. А когда персонал является главной производительной силой, как это есть в консалтинге, построение четкой и понятной системы мотивации должно стоять на первом месте в приоритетах руководства компании. Система оплаты и стимулирования труда в консалтинге здесь и далее речь пойдет о мотивации только в области бизнес-консалтинга должна быть основана на психологии персонала с высоким интеллектуальным уровнем, образованием и профессионализмом. Эти люди прекрасно понимают экономику своего бизнеса, поэтому утаивание или искажение реальных инструментов и факторов, влияющих на эффективность и рост бизнеса, невозможны.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Системы вознаграждения в консалтинговых компаниях

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Дневник бизнес консультанта №20 Как разработать систему мотивации продавцов в отделе продаж?

Даже самая передовая, ориентированная на западные стандарты система мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. Когда мы говорим о мотивации, мы имеем в виду, во-первых, финансовую мотивацию — то есть различные системы оплаты труда. Второе — нематериальную мотивацию, к которой относятся методы стимулирования сотрудников, и вот они в консалтинге зачастую отличаются от общепринятых. Я в своей практике сталкивалась с несколькими системами даже не столько мотивации мотивация это все-таки не деньги, а совокупность иных факторов , сколько оплаты труда в консалтинге.

Исходя из них постфактум можно оценить преимущества и недостатки каждой. Консалтинг раньше и в м. Утилизация как ориентир.

Она может быть также снижена как карательная мера — за систематические опоздания на работу, ошибки исполнителя в проекте и пр. Преимущество этой системы: четкий контроль — сразу понятно, какой исполнитель на каком проекте сколько времени задействован. Премия: с гарантией и без. Сложность этой системы — в учете проектной прибыли. Да и в консалтинге, в большинстве случаев, плановых часов всегда не хватает, так как существует демпинг и при бюджетировании проектов закладывается минимум рабочего времени.

Недостатки: часто бывает сложно понять — заработал коллектив премию или нет. Такая система предполагает добрую волю руководителя на распределение части своей прибыли на премии сотрудникам. В нашей компании принята именно эта система.

Планов по количеству отчетов в месяц на человека, естественно, нет. Это определяет его загрузку. Сотруднику позволено использовать базу данных компании, все программные средства, формы и шаблоны, консультироваться с руководителями, но выполнять проект приходится в выходные или вечерами. В последнее время я наблюдаю тенденцию: консалтинг переходит на трудовые отношения, где выступает как компания-заказчик, а исполнителями являются индивидуальные предприниматели.

Плюсы для компании несомненны: серьезное снижение налоговой нагрузки на бизнес. Есть и минус: контроль и управляемость персонала. Нередки случаи, когда сотрудники, оформившие на себя ИП, начинают набирать заказы на стороне, чтобы больше заработать. В результате хромает качество и приходится расставаться. Поэтому для крупной растущей компании такая стратегия несет серьезные риски по качеству работы и соблюдению сроков.

С учетом всех перечисленных плюсов и минусов, каждая компания выбирает ту систему мотивации, которая даст наилучшие результаты. Сработала ли мотивация? Это вопрос, который должен задавать себе руководитель при работе с персоналом. Посмотрите на текучесть кадров, слаженность коллектива — и сделайте выводы.

Если работник потерял смысл своей профессиональной деятельности, либо не испытывает чувства причастности к компании, с этим надо разбираться, мотивировать его на работу не только деньгами и премиями, а в большей степени нематериальными факторами. На нашем примере — это может быть индивидуальный график рабочего времени, например, с 7 до 16 часов если человеку так удобно , обучение на дорогостоящих курсах и по программам повышения квалификации. При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.

Войти через. Рекомендуемые онлайн-курсы. Ирина Вишневская управляющий директор консалтинговой группы. Подписаться на новые статьи HR-tv. Восстановить пароль Регистрация.

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 16 января , печатный экземпляр отправим 20 января.

Автор: А. Мотивация персонала практически на любом предприятии является одним из краеугольных камней стабильности и эффективности бизнеса. А когда персонал является главной производительной силой, как это есть в консалтинге, построение четкой и понятной системы мотивации должно стоять на первом месте в приоритетах руководства компании.

Система оплаты и стимулирования труда в консалтинге здесь и далее речь пойдет о мотивации только в области бизнес-консалтинга должна быть основана на психологии персонала с высоким интеллектуальным уровнем, образованием и профессионализмом. Эти люди прекрасно понимают экономику своего бизнеса, поэтому утаивание или искажение реальных инструментов и факторов, влияющих на эффективность и рост бизнеса, невозможны.

Фальшь будет вычислена очень быстро. Представляется, что вся система мотивации должна быть направлена на стимулирование эффективного и качественного труда. Прочие факторы важны, но играют второстепенную роль и в рамках данной статьи подробно не рассматриваются.

Несмотря на различие построения оргструктур компаний, занимающихся консалтинговым бизнесом, суть процедуры оказания услуг одна: под проекты формируются команды специалистов, которые или работают в одном подразделении, или набираются из разных подразделений компании в зависимости от специфики проекта и сложившейся оргструктуры.

Назначается менеджер проекта, который отвечает за организацию работ, логистику проекта, качество и т. От его опыта и профессионализма в значительной мере зависит то, насколько этот проект будет успешным. Это три основных фактора, определяющие эффективность проекта. Соответственно если мы будем стимулировать менеджера проекта и его команду в отношении достижения этой эффективности путем стимулирования по всем трем факторам, то успех в большинстве случаев гарантирован.

Этот вопрос наиболее сложный в системе мотивации консультантов. Например, в производстве можно поощрять за работу без брака и рекламаций или за непревышение норматива брака, если таковой существует по технологии.

В консалтинге чаще всего можно сразу остаться без работы, если по окончании хотя бы одного проекта клиент будет удручен его результатами. Следует учитывать, что мы работаем с высокоинтеллектуальными кадрами, управление которыми имеет свои особенности.

Консультант, если он ценит свою репутацию, сам в абсолютном большинстве случаев будет стремиться к тому, чтобы оставить хорошее впечатление у клиента. Кстати, немаловажную роль играет и то обстоятельство, что иногда клиент предлагает более высокооплачиваемую работу понравившемуся ему специалисту.

Поэтому желание понравиться имеет нередко и материальную основу. Но это все больше из области психологии, чем экономики. На наш взгляд, очень сложно определить формальные коэффициенты доплаты или вознаграждения за качество. Можно в каждом конкретном случае подводить итоги и устанавливать размер премии за качественный труд. Поэтому в мотивации желательно избегать субъективизма. Представляется целесообразным сместить акцент в мотивации на оставшиеся два фактора, которые в немалой степени связаны с первым.

А стимулирование за качество можно перевести из материального поля в нематериальное. Кстати, по опросам сотрудников нескольких консалтинговых компаний, среди действенных факторов, мотивирующих их активную работу, на втором месте после материального стимулирования стоит моральное. За ним следуют трудовой настрой коллектива корпоративный дух и наличие элементов состязательности. То есть из четырех факторов, ради которых аудиторы и консультанты готовы работать лучше, быстрее, качественнее и т.

Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги. Хорошая публичная оценка окружающих коллег, начальников, клиентов, самоудовлетворенность от результатов труда могут быть не меньшим стимулом для сотрудников, чем возможность получения дополнительных денежных средств.

Вернемся к другим факторам успеха. Легче и проще всего стимулировать за прибыльность проекта проекта, так как здесь можно ввести коэффициенты доплат, лишенные субъективизма. При наличии надлежащего управленческого учета посчитать фактические затраты по проекту, как прямые так и косвенные, труда не представляет.

В принципе менеджера проекта не должны волновать косвенные расходы. Ведь не от его воли зависит, какая установлена арендная ставка за офис, сколько обслуживающего персонала в компании, на каких служебных автомобилях ездит руководство и т.

Его задача минимизировать прямые расходы с тем, чтобы проект был выполнен как можно более экономично, но при этом качественно и своевременно. Деление вознаграждения на две части обусловлено тем, что фактический бюджет по окончании проекта может совпасть с плановым, что тоже является неплохим результатом.

В результате менеджер проекта будет заинтересован выполнить этот проект с меньшим количеством человеко-часов, чем предусмотрено планом или, по крайней мере, не превысить плановых показателей. Тем самым менеджер проекта стимулируется на снижение себестоимости проекта. Учитывая, что ценообразование в консалтинге строится обычно на основе почасовых ставок, умноженных на плановое количество часов, значительно завысить часы невозможно, так как это упрется в покупательскую способность клиента.

Он может просто отказаться от услуг этого консультанта и обратиться в компанию, где подобные услуги обойдутся ему дешевле. Таким образом, при предлагаемой системе мотивации будут действовать естественные ограничители, которые помогут менеджеру проекта спланировать и выполнить его эффективно. Конечно же, совершенно не исключена ситуация, когда фактически отработанные на проекте человеко-часы превысят запланированные. В этом случае необходимо провести детальный анализ причин такого превышения.

Возможно, это произошло по вине клиента, затягивавшего предоставление документов или утверждение отчета, требовавшего от консультанта выполнения непредусмотренных в техническом задании задач и т. В связи с этим очень важно иметь договор, детально проработанный юристами и учитывающий специфику и практику оказания консалтинговых услуг. Договор должен предусматривать в том числе и ответственность клиента за нарушение сроков согласования отчета наиболее часто встречающаяся проблема.

Любая дополнительная работа должна оформляться соответствующим изменением технического задания и договора. Описанная ситуация, конечно, несколько идеализирована, так как боязнь испортить отношения с клиентом обычно все-таки не позволяет консультанту диктовать ему свои условия, пусть даже и обоснованные.

И все же следует стремиться к равноправным отношениям с ним. Если вины менеджера проекта в превышении бюджета проекта нет и отсутствует возможность переложить дополнительные расходы на клиента, то разница ляжет на плечи консалтинговой компании. Вопрос о стимулировании менеджера проекта остается в таком случае на совести руководства фирмы.

Если менеджеру проекта выплатить бонус, то это даст ему некую надежду, что и в будущем в аналогичном случае он сможет рассчитывать на доплату. Если результаты анализа скажут о том, что перерасход бюджета связан с неумелой организацией менеджером работ по проекту, то вполне обоснованно можно применить к нему штрафные санкции или другие меры дисциплинарного взыскания. Не обязательно клиент обратится за теми же самыми услугами, которые он заказывал в первый раз.

Вполне возможно, что его заинтересуют другие возможности консалтинговой компании. Но факт остается фактом: не получив качественную услугу в первый раз, клиент вряд ли захотел бы продолжить сотрудничество.

Менеджер проекта должен подробно рассказать клиенту обо всем спектре услуг своей компании, заинтересовать его ими, описать те преимущества и выгоды, которые клиент получит, воспользовавшись этими услугами. Иными словами, менеджер проекта должен выступать как продавец, так как наиболее эффективно может продавать только тот человек, который понимает, что именно он продает. Но эти доплаты носят второстепенный, менее значимый, характер. И, наконец, о стимулировании рядовых консультантов.

Бонус за экономию бюджета или достижение соответствия плановых затрат фактическим может выплачиваться не только менеджеру проекта, но и членам проектной группы. Право распределения бонуса между членами группы должно быть у менеджера проекта. Кто как не менеджер может оценить степень участия в успехе проекта того или иного своего подчиненного? Перспектива же получения такого бонуса укрепляет командный дух и нацеливает всех на скорейшее достижение поставленной цели.

В заключение отметим, что все приведенные в статье абсолютные значения условны и могут существенно изменяться в зависимости от экономики каждой компании. Целью статьи было описание общего подхода к проблеме мотивации менеджеров консалтинговых проектов. Капустин, генеральный директор аудиторско-консалтинговой фирмы "Современные бизнес-технологии". Особенности договора оказания аудиторских услуг. Часть 2. Мотивация менеджеров проекта в консалтинговых компаниях 15 сентября Использование конфигурации "Бухгалтерия предприятия" пользовательские режимы.

Редакция 3. Онлайн-курс "Кадровый учет в программе "1С:Зарплата и управление персоналом"". Онлайн-курс "1С:Управление торговлей 8". Редакция Основные принципы работы с программой" Оперативный учет в программe "1С:Комплексная автоматизация 2". Все семинары на edu.

Законодательное регулирование. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Логин: Пароль: Забыли пароль? Запомнить меня на этом компьютере Впервые на сайте? Зарегистрируйтесь или войдите как пользователь:.

Используйте вашу учетную запись VKontakte для входа на сайт. Используйте вашу учетную запись на Facebook. Используйте вашу учетную запись на Twitter. Используйте вашу учетную запись Google для входа на сайт. Мотивация менеджеров проекта в консалтинговых компаниях Печать Рассылка.

Изучение GAAP: основы основ. Управленческий учет. Для сохранения и приумножения этого актива необходима система мер, в первую очередь связанных с мотивацией. Вернуться к списку статей. Топ 5 статей. Горящие семинары 12 января "1С:Предприятие 8". Уважаемый пользователь! В целях корректного функционирования сайт собирает ваши cookie, IP-адрес и местоположение. Продолжая просмотр сайта вы соглашаетесь с этим.

Мотивация консультантов

На сегодняшний день российский рынок консалтинговых услуг довольно четко структурирован. На нем выделяют несколько больших сегментов: стратегический консалтинг, рынок аудиторских услуг, консалтинг в области поиска и подбора руководителей, HR-консалтинг, IT-консалтинг, юридический и налоговый консалтинг и т. В каждом из сегментов присутствуют корпоративные игроки: как крупные международные и локальные, так и более мелкие.

В то же время существует большое число консультантов-фрилансеров, которые самостоятельно привлекают заказы и, по сути, являются предпринимателями. С точки зрения иерархии, в корпоративном консалтинговом мире обычно выделяются следующие уровни: консультант, менеджер и партнер. Менеджеры и консультанты отвечают за реализацию проектов, партнеры отвечают за развитие бизнеса компании и обычно владеют определенным количеством акций компании.

Оплата труда в большинстве своем схожа с системой вознаграждения менеджеров корпораций: и партнеры, и менеджеры, и консультанты ежемесячно получают фиксированную заработную плату, а в конце года бонус, объем которого возрастает с ростом уровня позиции. У партнеров бонус зависит от выполнения плана продажи прибыли как офиса, так и компании в целом, если речь идет о международной компании ; помимо премии за результаты работы, он включает также дивиденды по акциям.

У такой системы есть как плюсы, так и минусы. Безусловное достоинство: иксированная заработная плата, которая обычно устанавливается на уровне выше рыночной, позволяет привлекать с рынка лучшие квалифицированные кадры, готовые много и усердно трудиться.

Однако это достоинство может нести в себе значительные риски в случае экономического кризиса и снижения количества заказов. Экономика компании может оказаться не способной выдержать высокую расходную часть. Однако более критичным недостатком системы, на наш взгляд, является то, что эта система во многом сводит на нет предпринимательское начало консалтинга.

Научно доказано, что если человек получает существенное денежное вознаграждение за работу, к которой он изначально внутренне мотивирован, это приводит к быстрому снижению его внутренней мотивации. Человек начинает считать, что не он сам, а денежное вознаграждение является причиной его поведения. Консультант, год за годом получающий гарантированную высокую зарплату, постепенно теряет внутренний интерес к реализации сложных проектов и ответственности за их результат.

В мире консультантов-фрилансеров преобладает другая схема, которую мы условно назовем предпринимательской. У консультанта-предпринимателя нет заработной платы, его гонорар рассчитывается исходя из дневной ставки и предполагаемого количества дней работы на проекте.

Риски в такой схеме выше, так как загрузка консультанта не гарантирована. Для начинающих фрилансеров нередка ситуация, когда в течение нескольких месяцев они не имеют никакого дохода, так как еще не сформировали свою клиентскую базу, готовую дать заказы.

В то же время потенциальный доход ничем не ограничен. Если у независимого консультанта востребованный личный бренд на рынке и его загрузка стабильно высокая, его заработок может в разы превысить доход коллеги из мира корпоративных консультантов. Ряд компаний к которым, например, относится и Ward Howell использует гибридную схему вознаграждения консультантов, которая соединяет в себе достоинства корпоративного и предпринимательского подходов. В гибридной схеме консультанты получают заработную плату, которая, однако, ниже рыночной.

Ее функция - дать консультанту определенный ежемесячный доход, позволяющий поддерживать достойный уровень жизни. Все остальное вознаграждение - это результат предпринимательских усилий консультанта по продаже и реализации проектов.

Соответственно верхняя граница дохода консультанта, по сути, ничем не ограничена: чем больше проектов он реализует, тем выше будет его доход. У консультанта появляется прямая заинтересованность в формировании и развитии собственного бренда, востребованного на рынке и способного обеспечить необходимую загрузку и объем клиентских заказов.

Основное достоинство гибридной системы стимулирования, на наш взгляд, состоит в том, что она позволяет сохранить предпринимательский характер консалтинговой деятельности. Консультант имеет возможность напрямую влиять на свой доход через развитие долгосрочных отношений с клиентами и формирование собственного бренда Но недостаток системы также можно расценить и как ее достоинство: с рынка довольно сложно привлечь профессионалов, готовых работать в условиях неопределенности и довольно высокой потенциальной амплитуды доходов.

На такой вариант оплаты труда обычно готовы лишь те профессионалы, которых действительно привлекает эта работа и у которых внутренняя мотивация выше внешней, денежной. В настоящее время рынок корпоративного консалтинга переживает значительные изменения, которые характеризуются следующими тенденциями:.

Обобщая все сказанное, можно говорить о том, что консалтинговый рынок объективно становится более предпринимательским. Поэтому внедрение предпринимательских и гибридных схем оплаты труда консультантов становится, с моей точки зрения, логичным и неизбежным. Тем не менее переход к новым формам оплаты должен быть поэтапным и различаться по уровням. Какую же схему выбрать для оплаты труда консультанта? Идеального решения, конечно же, нет, истина, как всегда, посередине.

Консультанты работают очень много и должны получать соответствующее вознаграждение. Вопрос в том, как сбалансировать размер фиксированной и переменной части. Гибридная схема вознаграждения кажется нам наиболее привлекательной в силу вышеперечисленных преимуществ. Отметим, что такая схема на сегодняшний день в основном используется в консалтинговых компаниях, занимающихся executivesearch, то есть поиском и подбором высших руководителей.

На наш взгляд, она может быть полезна для любой консалтинговой компании, желающей сохранить предпринимательский характер деятельности и персональную ответственность каждого консультанта за результат своей работы.

Выбор системы мотивации должен, на мой взгляд, зависеть от типа компании и этапа развития компании. Например, консалтинг в части привлечения управленцев высшего звена.

В то же время этот тип системы мотивации может быть неуместен в чистом виде без какой-либо переменной части в крупных компаниях от человек со средней продолжительностью проектов от месяцев. Например, крупные трансформационнные проекты управленческого консалтинга. Для ряда позиций в консалтинге прежде всего партнерских - когда партнер отвечает за привлечение нового бизнеса и является фактически совладельцем компании , чем выше готовность партнера к высокой доле переменной части, тем больше, как правило, это говорит о его внутренней готовности нести ответственность за этот бизнес.

В других случаях консультанты, проектные менеджеры и пр. Управленческий консалтинг как вид предпринимательской деятельности зародился в начале XX века, в период промышленной революции. С появлением первых крупных промышленных предприятий и развитием науки управления появился спрос на профессиональные услуги по консультированию первых лиц компании, отвечающих за принятие управленческих решений.

Сейчас эти компании входят в число лидеров рынка стратегического консалтинга как в мире, так и в России. Помимо них, есть сильные локальные игроки, например компания Strategy Partners Group. Плюс немало компаний-бу-тиков, созданных бывшими консультантами. В России рынок консалтинга начал формироваться в х годах под влиянием крупных западных корпоративных игроков: они создавали в России свои представительства, чтобы иметь возможность оказывать консультационные услуги своим международным клиентам, работающим в России и СНГ.

Компании задействовали в России свои старшие кадры для быстрого переноса экспертизы, а также активно набирали и активно обучали локальные кадры. В середине - конце х годов стали создаваться также и местные консалтинговые компании, ряд из которых входит сейчас в число лидирующих игроков в своих сегментах. Библиотека управления. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта.

Поделиться в соц. Эта инициатива пока никак не поощряется в индустриальных компаниях многие управленческие решения по разработке продуктов, маркетинговой и сбытовой деятельности давно перестали быть прерогативой руководства - они уже делегированы сотрудникам и соответствующим образом мотивируются.

Оплата партнеров должна все более стремиться к предпринимательской схеме; Менеджерам можно предлагать гибридные схемы оплаты, поощряя их предпринимательскую активность, но и предоставляя им больше предпринимательской свободы.

Для консультантов можно было бы сохранить пока традиционную корпоративную схему оплаты, так как они еще не обладают соответствующим опытом и личным брендом для успешной предпринимательской деятельности. Тем не менее их необходимо активно обучать основам предпринимательства и готовить к будущим задачам и системе оплаты. С одной стороны, такой подход поднимет предпринимательский дух в компании. Но, с другой стороны, активное внедрение предпринимательских и гибридных схем оплаты труда может вызвать отток опытных сотрудников в независимый консалтинг, где всегда будет больше свободы действий.

Компенсировать этот тренд можно было бы предоставлением сотрудникам обширного социального пакета, включая хорошую медицинскую страховку, страхование жизни, вклады в фонды добровольного пенсионного страхования и пр. Переменная часть гонорара не всегда уместна Наталья Геращенко , PwC Выбор системы мотивации должен, на мой взгляд, зависеть от типа компании и этапа развития компании. Версия для печати.

Как мотивировать менеджеров, чтобы они лучше продавали

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 16 января , печатный экземпляр отправим 20 января. Автор : Шемякин Никита Романович.

Дата публикации : Шемякин, Н. Ключевые слова: мотивация, система мотивации, мотивация работников, консалтинговая компания, производительность труда. В современном мире все больше и больше имеет свое развитие рынок консалтинговых услуг. Однако открытым остается вопрос о том, какими принципами должна обладать система мотиваций труда там, где уровень квалификации работников значительно выше уровня квалификации работников по тем же рабочим специальностям. Имеются ли существенные различия в мотивации работников с высоким уровнем профессионализма или же система мотивации не имеет различий?

Давайте попробуем разобраться. Любому наибольшей современному предприятию задачами необходимо разрабатывать влияет систему мотивации труда, указанной которая позволяла бы в наибольшей одним степени объединять потребности персонала и интересы сотрудников рами с поставленными задачами предприятия.

Эффективное управление и высокая отдача от работник подчиненных невозможны мотивации без целенаправленного и умелого деятельность влияния на мотивацию труда чтобы работника. Методы мотивации должны постоянно совершенствоваться в целях увеличения эффективности их использования на практике. Кроме того, такие методы служат для привлечения наиболее квалифицированных и перспективных специалистов в консалтинг.

Что же такое мотивация? Мотивация — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета, если он соответствует потребности. Поэтому не совсем корректно говорить о мотивации человека и персонала со стороны руководства организации.

Можно говорить об организации или управлении мотивацией, мотивационными процессами человека, персонала. В управлении персоналом система мотивации представлена примерно в следующем виде.

Мотивация персонала разделена на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя является отражением системы саморегуляции работника, его отношения к рабочей атмосфере на предприятии.

Внешняя же среда имеет более развернутую структуру. Сама по себе внешняя среда образуется в основном за счет стимулирующих средств, формирующих мотивацию. Они подразделяются на материальные и нематериальные. Под нематериальными понимаются средства мотивации сотрудников путем их поощрения за проделанную работу нематериальными ценностями, которыми впоследствии они могут воспользоваться, как правило, для удовлетворения своих социальных потребностей.

Дополнительные часы отдыха, фитнес для сотрудников, бонусные программы лояльности, тренинги и т. Наличие нематериальных стимулов может существенно поднять лояльность персонала, а иногда являться одним из ключевых мотивов работы сотрудника в организации. Стоит отметить, что применение нематериальных средств ничем не регламентировано и остается полностью на усмотрении работодателя.

Материальные, в свою очередь, могут быть прямыми и косвенными. Прямые основываются на гарантированных оклад и не гарантированных выплатах вознаграждения сотруднику за выполнение, перевыполнение плана объема оказанных услуг или объема продаж. Косвенными средствами являются выплаты или услуги, оказываемые для работника в интересах организации или по требованию закона ДМС, транспорт, питание.

В принципе, в консалтинговых компаниях данная схема не отличается, однако в консалтинге существует ряд особенностей, которые влияют на выбор работодателем метода мотивации и конкретных мотивационных приемов.

В консалтинговой компании основной отличительной чертой является уровень подготовленности специалистов. Как правило, здесь люди постоянно занимаются повышением уровня квалификации и для них, зачастую, повышение уровня собственных знаний является более приоритетным, чем повышение по службе.

Причем, очень важно помнить, что не достаточно просто отмечать успехи того или иного работника, а необходимо выстраивать ступени профессионального мастерства, продвигаясь по которым человек получал бы соответствующее признание и материальное, и моральное.

Очень многие консультанты готовы поступиться от более выгодных, с финансовой точки зрения, предложений о работе, при условии, что в компании работают именитые, ведущие специалисты тех или иных отраслей у которых можно набраться опыта. Способность привлекать и удерживать сильных людей уровня партнера является одним из основных факторов успеха консалтинговой компании. Другой отличительной чертой консалтинговых компаний является то, что работники в организации имеют определенного уровня самостоятельность.

Подобная автономия является весьма привлекательным фактором для работников разных уровней квалификации и является неплохим мотивационным фактором для работника, но необходимо сохранять баланс между автономией работника, контролем руководства и качеством оказываемой услуги.

Весьма распространенной в консалтинговой сфере является система развития работников. Для сферы интеллектуального труда, очень важным фактором является постоянное развитие персонала. В таких компаниях существует комплексная система обучения работников, которая, как правило, привязана к ступеням профессиональной лестницы в компании для каждой должности и уровня существуют свои семинары, курсы, тренинги.

Кроме того, в таких организациях очень развита система опеки молодых специалистов. За ними закрепляются кураторы из числа более опытных сотрудников. Возможность постоянного обучения и набора опыта является очень сильным мотивационным фактором для работника. Наличие данных отличительных черт позволяет нам сказать о наличии в сфере консалтинга особых мотивационных приемов, которые адаптированы под данную сферу деятельности. Учитывая все эти особенности, необходимо выстраивать систему мотивации для организации эффективной работы компании и повышения качества оказываемых услуг организацией.

Таким образом, для повышения эффективности мотивации сотрудников в целях повышения продуктивности деятельности консалтинговой организации необходимо учитывать особенности и специфику деятельности организации. Её миссию, цели и задачи. Кроме того, немаловажным остается постоянное совершенствование знаний работников, повышение уровня профессиональных компетенций за счет внутренних ресурсов организации, с учетом специфики работы с таких компаниях и самостоятельности сотрудников.

Умелая работа в разрезе мотивации сотрудников персонала для повышения качества оказываемых услуг — очень важная задача руководителей компании, для повышения престижа и уровня компании на рынке. Проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий , особенно при внедрении в производство инновационных Основная цель представленного исследования — анализ системы мотивации персонала.

Мотивация — процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа потребности с образом. Ключевые слова: мотивация , управление, персонал , управление персоналом. Сущность рассматриваемой мотивационной системы заключается в формировании необходимого поведения работников , их мотивации к повышению производительности труда и интереса к В статье рассматривается проблема построения эффективной системы стимулирования внутренней мотивации сотрудников.

Авторами обоснована необходимость при построении системы повышения внутренней мотивации кадров совмещать моральные и материальные В работе рассматриваются методы мотивации персонала , применяемые в настоящее. Сегодня организации разрабатывают новые подходы к мотивации персонала , основанные в. Мотивация — это система побуждений, вызывающих активность индивида: совокупность Мотивация персонала будет рассмотрена с точки зрения фактора повышения производительности труда.

Исходя из этого, руководителям необходимо уделять достаточное количество внимания мотивации персонала , методам и способам мотивации , а также При грамотном использовании методов мотивации персонала и знании мотивационного профиля. Сущность мотивации в том, персонал фирмы работу в с делегированными правами и.

Мотивация работников , имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной Мотивация персонала требует повышенного внимания со стороны руководства, так как от действий каждого сотрудника в большей или.

Но как же определить, в чём именно нуждаются работники компании? Одним из вариантов оценки уровня качества мотивации персонала В современном мире мотивация персонала играет немаловажную роль в работе организации , так как правильная политика мотивации труда среди сотрудников обеспечивает улучшение качества труда работников и повышает производительность труда.

Система мотивации как Опубликовать статью в журнале Мотивация сотрудников консалтинговой компании с целью повышения продуктивности деятельности. Скачать электронную версию Скачать Часть 3 pdf. Библиографическое описание: Шемякин, Н. Литература: Черных, О. Особенности организации управленческого консалтинга в современных условиях. Краснянская, И. Краснянская, А. Нематериальная мотивация сотрудников консалтинговой организации. Минаш Е.

Основные термины генерируются автоматически : система мотивации, консалтинговая компания, мотивация работников, работник, высокий уровень, компания, метод мотивации, повышение качества, повышение уровня, уровень квалификации работников. Ключевые слова мотивация , производительность труда , система мотивации , консалтинговая компания , мотивация работников. Похожие статьи Мотивация и стимулирование труда персонала Проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий , особенно при внедрении в производство инновационных Система мотивации сотрудников Статья в журнале К вопросу об эффективности применения инструментов Современные подходы к мотивации персонала организации В работе рассматриваются методы мотивации персонала , применяемые в настоящее Сегодня организации разрабатывают новые подходы к мотивации персонала , основанные в Мотивация — это система побуждений, вызывающих активность индивида: совокупность Мотивация персонала как основной фактор повышения Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности При грамотном использовании методов мотивации персонала и знании мотивационного профиля Сущность мотивации в том, персонал фирмы работу в с делегированными правами и Мотивация работников , имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной Основы эффективной мотивации персонала Статья в журнале Мотивация персонала требует повышенного внимания со стороны руководства, так как от действий каждого сотрудника в большей или Но как же определить, в чём именно нуждаются работники компании?

Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой Как издать спецвыпуск? Правила оформления статей Оплата и скидки. Задать вопрос. Электронная почта. Ваш вопрос.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Дневник бизнес консультанта №23 Как разработать систему мотивации для продавцов в отделе продаж?
Система мотивации торгового персонала в компаниях. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако копирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта.

Какую бы работу не выполняли люди, их всегда привлекает карьерный и профессиональный рост, интересные задачи, репутация компании и, естественно, материальное вознаграждение, которое они получают за свой труд. Вместе с тем любая деятельность обладает своей спецификой, и, что не менее важно, разная деятельность привлекает людей разного типа. Подходы к их мотивации должны учитывать эти различия.

Итак, какие же методы используют консалтинговые компании для мотивации своих сотрудников? Консультанты, как правило, это люди, которые любят решать задачки. Им интересен сам процесс поиска ответа. Нередко профессиональный рост, повышение собственной компетентности для них важнее, чем рост карьерный. Поэтому необходимо, чтобы в компании была выстроена лестница профессионального роста. Причем важно не просто отмечать успехи, а выделить своего рода ступени профессионального мастерства, продвигаясь по которым человек получал бы соответствующее признание и материальное, и моральное.

Тогда это восхождение становится фактором мотивации. Будучи достаточно плоскими по своей структуре, большинство консалтинговых фирм имеют такие лестницы. Типичная структура имеет следующий вид сверху вниз : партнер, менеджер проекта, старший консультант, консультант, аналитик. Для того чтобы лестница профессионального мастерства заработала, необходима система объективной оценки квалификации консультантов. Важно, чтобы продвижение получали не просто те, кто выслужился или проявил больше карьерного рвения, а те, кто более компетентен.

Создание системы оценки — непростая задача. Все мы люди, и часто на наши суждения о других влияют не объективные результаты, а собственные симпатии и антипатии.

Для того чтобы свести к минимуму влияние субъективных факторов, консалтинговые компании используют специально разработанные стандарты компетенции , проектную оценку. В отличие от других бизнесов, где аттестация проводится в основном силами кадровой службы, в крупных консалтинговых фирмах в оценку вовлечены линейные менеджеры и эксперты компании. В консалтинговом бизнесе большое значение имеет имя консультанта.

Клиентам важно, чтобы работающий с ними консультант был не просто безликим исполнителем, работающим под вывеской уважаемой фирмы, но чтобы он сам был экспертом в конкретной области. Но точно так же имя консультанта, его авторитет важны и для сотрудников консалтинговой фирмы. Звезды являются магнитом, притягательной силой для других. Многие сотрудники готовы отказаться от финансово более выгодных предложений, если фирме, в которой они работают, удалось собрать под одной крышей ведущих экспертов, если там есть у кого поучиться.

Способность привлекать и удерживать сильных людей уровня партнеров является одним из ключевых факторов успеха для консалтинговой компании. Другая особенность мотивации вытекает из того, что в консалтинг обычно приходят довольно самостоятельные люди. И важно дать им возможность пусть не сразу работать автономно.

И попытается либо найти себе более самостоятельную работу в другой компании, либо отправиться в одиночное плавание. Поэтому в консалтинге очень важно поддерживать баланс, с одной стороны, гарантируя клиентам качество работы и соответствие профессиональным стандартам, а с другой — давая людям возможность работать самостоятельно. Еще один важный мотивирующий элемент — система развития.

Тот, кто зарабатывает головой, кровно заинтересован в росте своей компетентности. В ведущих компаниях существует комплексная система обучения, которая, как правило, привязана к ступеням профессиональной лестницы каждой ступени соответствует свой набор курсов и семинаров. Обычно каждый молодой сотрудник имеет индивидуальный план развития, своего куратора коуча из числа более опытных коллег. Когда кандидат приходит устраиваться на работу, его, как правило, интересует два вопроса.

Первый — на каком уровне он находится в настоящий момент по шкале работодателя уровень ответственности и интерес решаемых задач, компенсационный пакет и пр. Второй — где он будет находиться через года по этой же шкале. И для консультанта особенно начинающего важным критерием часто оказываются не столько показатели настоящего, сколько перспективы профессионального развития и карьерного роста со всеми вытекающими отсюда последствиями. Наиболее действенными факторами мотивации консультантов являются профессиональное развитие, карьерный рост и интересная работа.

Остановимся на них подробнее. Решая вопрос инвестиций в развитие персонала, многие руководители российских компаний рассуждают следующим образом: если вкладывать деньги в обучение сотрудников, им по мере их развития придется платить больше, чтобы удержать. Получается, что за профессионального специалиста платится двойная цена.

Поэтому лучше не инвестировать в персонал, а брать готовых специалистов на рынке труда. Для консалтинговой компании такая философия губительна. Мы рассуждаем по-другому: инвестируя в развитие персонала, мы тем самым не только удерживаем профессионалов, которые работают в компании, но и мотивируем их на достижение высоких результатов в работе.

По мере роста специалистов компания получает консультантов высочайшего класса — звезд, лояльных компании. Таким образом, компания не только не теряет на инвестициях в персонал, но сильно выигрывает за счет качества работы консультантов и сокращения уровня текучести персонала.

План развития собственной карьеры внутри компании вплоть до руководящих позиций является мощным удерживающим фактором для амбициозных талантов. Не менее важным фактором для удержания консультантов на практике является интерес решаемых задач.

Консультант, работающий над интересным проектом, ни за что не бросит свое детище, пока не найдет решения задачи и не доведет проект до логического завершения.

Здесь стоит заметить, что излишне узкая специализация может снизить интерес к работе, унифицируя решаемые задачи, поэтому мы стараемся в рамках разумного диверсифицировать деятельность консультантов. Это помогает взглянуть на задачу шире, найти нетривиальное решение, а также способствует развитию сотрудников и поддерживает их интерес к работе. Люди являются одним из основных ресурсов консалтинговой компании. Поэтому работа с персоналом, их мотивация всегда находятся в фокусе внимания.

Бухгалтерия Онлайн-кассы Обзоры для бухгалтера Управленческий учет Расчеты с работниками Социальные пособия Посмотреть еще Свой бизнес Управление финансами Регистрация бизнеса Малый бизнес Индивидуальный предприниматель Субсидиарная ответственность Посмотреть еще 9.

Проверки Налоговые проверки Проверки трудовой инспекции Посмотреть еще 2. Важное Пенсии Самозанятые Коронавирус Электронные трудовые книжки. Перейти в рубрикатор. Смотреть все рубрики. Мой профиль Избранное Клерк. Премиум Клерк. Самое важное Array Array Array Array. Пользовательское соглашение Правила использования материалов. Управленческий учет: учим вас понимать финансовую отчетность Расскажем, что она показывает, чем помогает в принятии решений и о каких проблемах предупреждает.

Записаться Подборка полезных мероприятий Разместить.

Мотивация менеджеров проекта в консалтинговых компаниях

Какую бы работу не выполняли люди, их всегда привлекает карьерный и профессиональный рост, интересные задачи, репутация компании и, естественно, материальное вознаграждение, которое они получают за свой труд. Вместе с тем любая деятельность обладает своей спецификой, и, что не менее важно, разная деятельность привлекает людей разного типа. Подходы к их мотивации должны учитывать эти различия.

Даже самая передовая, ориентированная на западные стандарты система мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. Когда мы говорим о мотивации, мы имеем в виду, во-первых, финансовую мотивацию — то есть различные системы оплаты труда.

Вопрос оплаты труда консультантов является достаточно актуальным и требует индивидуального подхода с учетом особенностей как вида консультирования и задания на консультирование, так и самого консультанта. Заработная плата внутреннего консультанта, как правило, является повременно-премиальной. Постоянная составляющая - это оклад, величина которого соответствует квалификации персонала. Кроме повременной окладной может использоваться и контрактная система оплаты труда, при этом величина заработной платы устанавливается контрактом. Гибкая составляющая оплаты труда - премии за результаты и качество выполненных заданий, которые могут быть индивидуальными или групповыми. Премии могут выплачиваться:. Если при выполнении работы консультант создал интеллектуальный продукт, обеспечивающий экономическую эффективность, например ноу-хау, изобретение, то оно фиксируется как объект интеллектуальной собственности предприятия, а его создатель дополнительно премируется. При внутреннем консультировании оплата труда консультанта является его экономическим стимулом. Дополнительными стимулами являются особый профессиональный и социальный статус консультанта, его признание коллегами, наличие у него особого вида власти - "власть знаний".

Как ввести систему мотивации в компании. Систему мотивации нужно разрабатывать с учетом реальных потребностей работников и возможностей компании.  Задача системы мотивации в текущих условиях — не заливать все деньгами, а создать ощущение стабильности. Быть открытым, объяснять, почему такие планы по выручке, откуда они взялись. Пояснять, куда компания двигается, какие цели стоят.

Система мотивации торгового персонала в компаниях

Как мотивировать работников. Чтобы получать от них результат, а не оправдания. Особенно это важно в кризисные времена: мотивированные работники будут с пониманием относиться к снижению зарплат и трудиться более активно, чтобы не потерять клиентов. Рассказываем, как можно этого добиться. Чего делать не стоит Представим менеджера Алексея, который работает в компании больше двух лет. Он активный, неплохо исполняет свои обязанности, но объем задач растет, Алексей не успевает все делать вовремя, все чаще случаются ошибки, вот уже он сам недоволен своей работой и интерес к ней угасает. Руководители начинают думать, что делать с Алексеем. Самые простые решения: лишить премии, повысить зарплату, просто заменить человека. Ни одно из трех решений нельзя назвать идеальным. Конечно, идеального решения нет: иногда наказание действительно отрезвляет выпавшего из нормального рабочего ритма сотрудника.

За себя или команду? О мотивации в консалтинге

На сегодняшний день российский рынок консалтинговых услуг довольно четко структурирован. На нем выделяют несколько больших сегментов: стратегический консалтинг, рынок аудиторских услуг, консалтинг в области поиска и подбора руководителей, HR-консалтинг, IT-консалтинг, юридический и налоговый консалтинг и т. В каждом из сегментов присутствуют корпоративные игроки: как крупные международные и локальные, так и более мелкие. В то же время существует большое число консультантов-фрилансеров, которые самостоятельно привлекают заказы и, по сути, являются предпринимателями. С точки зрения иерархии, в корпоративном консалтинговом мире обычно выделяются следующие уровни: консультант, менеджер и партнер. Менеджеры и консультанты отвечают за реализацию проектов, партнеры отвечают за развитие бизнеса компании и обычно владеют определенным количеством акций компании. Оплата труда в большинстве своем схожа с системой вознаграждения менеджеров корпораций: и партнеры, и менеджеры, и консультанты ежемесячно получают фиксированную заработную плату, а в конце года бонус, объем которого возрастает с ростом уровня позиции. У партнеров бонус зависит от выполнения плана продажи прибыли как офиса, так и компании в целом, если речь идет о международной компании ; помимо премии за результаты работы, он включает также дивиденды по акциям.

Как мотивируют консультантов

Вопрос оплаты труда консультантов является достаточно актуальным и требует индивидуального подхода с учетом особенностей как вида консультирования и задания на консультирование, так и самого консультанта. Заработная плата внутреннего консультанта, как правило, является повременно-премиальной. Постоянная составляющая — это оклад, величина которого соответствует квалификации персонала. Кроме повременной окладной может использоваться и контактная система оплаты труда, при этом величина заработной платы устанавливается контактом.

Мотивация сотрудников консалтинговой компании с целью повышения продуктивности деятельности

.

.

.

Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Саломея

    Посмотрел на всякий случай, ведь я живу в России, где могут посадить за лайки или даже за этот пост.=)

© 2018-2021 novella-matveeva.ru