+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Оценки 360 по ломинжеру

Оценка персонала Тарифы Отзывы и кейсы Гид по тестам Блог. Тестирование кандидатов Индивидуальная оценка сотрудников Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность, мотивация Оценка градусов Адаптация персонала и exit-интервью HR-услуги: консультации, рекрутинг, спецпроекты "под ключ". Блог - все разделы Вебинары и мастер-классы HR-лайфхаки, статьи экспертов Важные обновления системы. Бесплатный демодоступ в систему. Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Метод 360 градусов

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Оценка 360 градусов, что за зверь такой? Что такое оценка 360 в HR. Оценка сотрудников и компетенций

Вы получаете обратную связь от всех окружающих, в том числе от:. В х годах в СССР в школах, где были психологи, практиковался инструмент социометрия, являющийся аналогом градусов. А у некоторых вызывать презрение, относительно того, как оценку используют в разрушительных целях. Развитие талантов как-то отражено в компании или действует просто на словах? Как об этом можно узнать? Проводится ли оценка сотрудников?

Что в целом сотрудники думают об этом? Как руководители относятся к получению обратной связи от персонала? Компания действительно заинтересована в развитии сотрудников или основная задача найти инструмент, который позволит людям достигать больших результатов? Проникает ли культура доверия в вашу организацию?

Ваши сотрудники будут рады получить подробную обратную связь? Откуда вы знаете? Вы действительно используете оценку, чтобы помочь развитию персонала, или вы используете ее, чтобы оценить производительность и связать это с карьерными перестановками? Кто будет отслеживать, как персонал реализует свои планы развития и далее?

Планируете ли вы следовать этому до конца? Вы действительно стремитесь извлечь максимум из развития сотрудников? Будете ли вы обучать собственных сотрудников для облегчения процесса? Им доверяют сотрудники? Откуда вы это знаете? Вы измеряете соответствующие компетенции для определенной должности?

Вы связали развитие персонала со своими стратегическими инициативами? Как вы будете измерять их эффективность? Сколько времени пройдет, прежде чем вы сможете реально помочь своей команде создать свои индивидуальные планы развития и обучить их всему процессу? Ваша команда извлекает выгоду из всего этого процесса? Ответив на эти вопросы у вас будет четкое понимание, подходит ли оценка для вашей компании или нет. Могли бы вы себе представить доктора, который бы спрашивал у пациента: Как я вам?

Справляюсь ли я? Более привычно это бы звучало из уст пациента, а не врача. Каково это, будучи генеральным директором, руководителем или менеджером задавать этот вопрос своим подчиненным, коллегам и начальнику если вы не на вершине пищевой цепи? Чтобы команда эффективно прошел процесс оценки, лидерам так же стоит ее пройти. Ведь лидеры должны подавать пример. Вот что нужно иметь в виду. Получение обратной связи от других о руководителе может быть одним из самых сложных вещей, с которыми предстоит иметь дело.

Получение обратной связи - это навык, и большинство людей не рождаются с ним. Помните об этом, прежде чем расскажете сотрудникам о проведении оценки.

Вы получаете обратную связь от всех окружающих, в том числе от:. В х годах в СССР в школах, где были психологи, практиковался инструмент социометрия, являющийся аналогом градусов. А у некоторых вызывать презрение, относительно того, как оценку используют в разрушительных целях.

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей.

Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе. Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон по кругу, который представляет собой градусов. В идеале список оценивающих выглядит так:. В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях.

Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель. Основная цель Наша цель — сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся.

Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное. Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит, вы научились адекватно видеть себя со стороны. Начнем с конца — с проведения опроса. Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами.

Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы.

Вот образец того, как можно подать эту информацию. Этот опрос поможет Вашему коллеге оцениваемому лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов.

Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново. В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь.

Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов. Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы. Если вопросов слишком много более 50 или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально.

Это снизит достоверность результатов. Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины. Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Ведь если человеку лет вкладывали в голову, что 3 — плохо, а 5 — хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 — это норма не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам , а 5 — это отлично и бывает крайне редко.

Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам. Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.

Шкала искренности. Приведем несколько примеров:. Не допускает ошибок даже в мелочах. Никогда не бывает пристрастным -ой , умеет избегать личных симпатий и антипатий. Позитивно воспринимает любые решения руководства. Если такое встречается раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих.

При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы.

Рассмотрим примеры:. Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы. Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

Что анализировать и на что обращать внимание? Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т. Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными из-за нежелания подставлять коллег , либо заниженными в случае сведения счетов.

По итогам оценки и ее анализа можно определить:. В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения.

Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже.

Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства если оценка руководителя была ниже или научиться фильтровать социально-желательное поведение если оценка руководителя оказалась выше. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25, 43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.

При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.

При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.

В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.

В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.

В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности. Не допускает ошибок даже в мелких деталях. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.

Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач. Признает свою ответственность за результат. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.

Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.

Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.

Оценка 360 градусов: рисуем полную картину сильных и слабых сторон сотрудника

В последнее время тема оценки персонала на предприятиях, особенно с большим штатом, становится все более популярной. Однако со временем сотрудники становились таким же ценным ресурсом, как производственные помещения или оборудование, хотя до середины х годов оценка сотрудников в каком-либо виде существовала в меньшинстве компаний. Пример: Менеджер по продажам уже много лет работает в компании, однако карьерного роста у него так и не произошло.

Сам сотрудник считает себя достойным, как минимум, поста заместителя руководителя отдела продаж, но оценка персонала методом градусов показала, что его считают рассеянным и постоянно забывающим о своих обещаниях. После получения этих результатов, руководство и служба управления персоналом указали ему на слабые стороны, которые он признал. По итогу анализа данных от коллег и клиентов оказалось, что корнем этих проблем был недостаток знаний по работе в учетной программе и с корпоративным планировщиком задач.

Менеджера обучили правильной работе в программном обеспечении, что ускорило его рост в компании, а при первоначальном обучении новых сотрудников этой тематике стали уделять большее внимание. Этот пример показал, что оценка сотрудников по методу градусов предполагает рассмотрение разных сторон их деятельности.

В определенных случаях можно привлечь и клиентов, с которыми непосредственно взаимодействует оцениваемый сотрудник, но на практике подобное происходит достаточно редко. Количество должно начинаться от трех человек, иначе может быть сильная погрешность и невозможность вывода правильной статистики. Такой подход к выбору респондентов позволяет сделать систему развития более точной, получив больший эффект при меньших затратах.

Метод градусов далеко не единственный метод, применяемый для оценки персонала. Чтобы выяснить его преимущества, проведем сравнение с другими методиками, которые существуют на данный момент.

Метод оценки можно считать объективнее из-за своей многосторонности: круг опрашиваемых лиц заметно шире и разнообразнее, чем при стандартном интервью, особенно, когда для опроса привлекаются не только люди внутри компании, но и работающие вне вашего коллектива — покупатели, менеджеры по закупкам, руководители других компаний и пр. Для руководителя или службы персонала это возможность получить больше данных и сделать более точные выводы, а также избежать появления социально желаемых ответов, которые могут выдавать испытуемые при интервью.

Например, необходимо оценить эффективность группы техподдержки в компании. Если провести только интервью, с высокой долей вероятности оно даст оценку технических навыков. При этом оценка общения с внутренним клиентом будет сильно затруднена, поскольку такое общение базируется на выученных инструкциях по общению с сотрудниками при обращении за помощью. Если же применить методику , можно оценить гораздо больше параметров, ведь для работников технической поддержки важно не только хорошо разбираться в технической стороне вопроса, но и правильно доносить информацию до пользователя, иначе эффективность работы снижается многократно.

Вариант тестирования — самый простой для реализации при оценке, но он позволяет измерить только очень узкий участок компетенций или характеристик, обладая при этом достаточно большой погрешностью — если оцениваемого сотрудника попросить заполнить один тест с утра, а другой после напряженного трудового дня, ответы могут быть на удивление разными.

Оценка позволяет оценить ситуацию, которая к тому же формировалась на протяжении какого-то времени, в целом. При этом полученные результаты формируются не только на базе самооценки или знаний оцениваемого человека, а на основе мнения целой группы людей. Помощь профессионалов, обладающих проверенными методиками и опытом — отличный вариант оценки уровня профессиональных компетенций.

При этом подобные услуги, даже если Центр оценки входят в состав компании, неизменно требуют высоких затрат. Одна из крупных телекоммуникационных компаний искала сотрудника на должность макрорегионального руководителя. Поиск начали среди внутренних кандидатов. Около ти человек со всего федерального округа приехали для очной оценки в Центр оценки компании, затратив на это три дня.

Была проведена большая работа, но в конечном итоге взяли человека со стороны. Можно отметить, что оценка персонала градусов в части соотношения получаемых данных и затрат — оптимальный вариант оценки, которую может провести внутренний кадровый работник. Ее основное преимущество — приглашение к оценке только людей, взаимодействующих с сотрудником на постоянной основе и знающих его сильные и слабые стороны. Последнее особенно актуально, если сам себя работник оценивает или слишком высоко, или слишком низко.

Это самый простой вариант для организации оценки сотрудника: составили вопросы, раздали респондентам для заполнения, собрали обратно и обработали. Но с другой стороны, этот вариант самый сложный для сохранения анонимности, что напрямую влияет на искренность ответов. Респонденты, особенно работники предприятия, будут переживать, что их ответы можно будет узнать по почерку, цвету ручки, манере изъяснения или др.

Это еще и самый сложный вариант в части систематизации данных. Например, для подсчета голосов на выборах нужно только увидеть галочку или крестик напротив кандидата, а при оценке , особенно если в анкете присутствуют развернутые ответы, нужно разобрать почерк, каким-то образом консолидировать или даже интерпретировать данные и только потом их оценить.

Подробно об автоматизации HR рассказано в отдельной статье, которую вы также можете прочитать на нашем сайте. Заполнить такую анкету можно с любого устройства при гораздо большей анонимности по сравнению с предыдущим вариантом.

Однако проблема сведения данных для оценки все также остается. Конечно, уже не надо переносить их с бумаги на электронный носитель, но каждую анкету придется рассматривать и анализировать отдельно, что также достаточно трудозатратно. Какие еще функции имеются в блоке HRM в 1С 8. Здесь можно создать анкету для оценки компетенции сотрудника, воспользоваться шкалой для определения ответа, подобрать респондентов и оцениваемого сотрудника, выслать им приглашение по электронной почте или непосредственно в программе.

Заполнить анкету респондент может на любом устройстве. При этом программа сама собирает и анализирует ответы, выводя конкретный отчет по оцениваемому сотруднику и показывая различные метрики в графиках. Единственное, что может потребовать дополнительных ресурсов — необходимость обучения HR-специалистов работе с функциональным блоком оценки, но поскольку они, скорее всего, уже имеют опыт работы с данной системой, это не потребует много времени.

Понятие аттестации относится к области трудового права, а не к менеджменту персонала, и согласно 1 ст. Оценка персонала носит рекомендательный характер для диагностики компетенций сотрудника, анализа отношений внутри трудового коллектива, вертикального или горизонтального продвижения, но не может являться основанием для увольнения или зачисления в кадровый резерв.

Если работники не понимают или искаженно понимают смысл данного мероприятия, целесообразность его проведения будет крайне низкой. Поэтому важно максимально подробно рассказать сотрудникам, для чего проводится оценка , почему это важно для оцениваемого сотрудника и для компании в целом, в чем будут заключаться положительные стороны честных ответов и, естественно, объяснить, что это не какая-то карательная мера для увольнений или лишения премий.

Для получения конструктивной критики анонимность является основополагающим фактором. Важно, чтобы смысл вопросов повторялся, но с видоизмененной формулировкой. Это поможет вычислить, действительно ли респондент вдумчиво отвечает на наши вопросы или выбирает случайные варианты ответов. Такого рода контрольные маркеры устанавливают на критически важные вопросы, что делает опрос более надежным. На некоторые вопросы есть смысл попросить респондента ответить в развернутом виде.

Это также заставит оценивающего человека сосредоточиться и даст дополнительную информацию, которая может быть крайне интересной с точки зрения полноты картины оценки. При выборе способа проведения оценки , прежде всего, следует ориентироваться на специфику требований вашего предприятия, функциональные обязанности HR-отдела и устройство процессов управления человеческими ресурсами. Но если вам необходимо создание комплексной системы оценки и управления, все же следует задуматься о внедрении 1С:ЗУП.

Программа легко интегрируется в ИТ-структуру, соответствует законодательству и позволяет решать широкий круг задач. Рассмотрим примеры технологии формулировки вопросов и ответов, которые лучше не использовать при оценке сотрудников, а также варианты, которые, наоборот, помогут в составлении корректной анкеты.

Постарайтесь ограничить использование терминов при формулировке вопроса или ответа. Если вы хотите использовать профессиональную лексику, емко и точно выражающую нужное вам понятие, далеко не факт, что этот термин знаком всем участникам опроса. Лучше заменить такие слова на более понятные для восприятия формулировки, даже если это приведет к увеличению длины текста или немного повлияет на правильность выражения вопроса.

Творческий, нестандартный, склонный к выдумкам — это только несколько значений данного понятия, поэтому вопрос — является ли человек креативным, — разными респондентами может быть оценен по-разному.

Старайтесь как можно точнее очертить область применения вопроса или просите приводить примеры проявления характеристики у оцениваемого посредством развернутого ответа. Точная формулировка вопроса и ответов к нему дает максимально точный и надежный ответ. А это, в свою очередь, повлияет на ценность результатов опроса в худшую сторону и поставит под вопрос целесообразность всего мероприятия.

Современная HRM-система для управления персоналом: подбор, оценка, развитие, мотивая, аналитика. Избегайте наводящих вопросов и ответов, сделайте их более отстраненными, оставив при этом их смысл неизменным.

Это даст более искренние ответы и позволит избежать нежелательных слухов среди коллег или ваших контрагентов. Если у вас остались вопросы и вы хотите получить консультацию по программе 1С:ЗУП, просто свяжитесь с нашими специалистами любым удобным для вас способом — по телефону или оставив заявку на сайте.

Мы обязательно вам поможем!

Метод оценки персонала «360 градусов»

Корпоративные тренинги и семинары Открытые тренинги и семинары Расписание семинаров и тренингов Тематическое расписание семинаров и тренингов Бронирование номера в гостинице.

Школа HR-менеджера Управление персоналом Продажи, сбыт, работа с клиентами Менеджмент, развитие компании Маркетинг, реклама, PR Финансы, учет Розничная торговля Закупки, логистика, поставки Навыки личной эффективности.

Ответы к анкете расшифровка типов вопросов и компетенций Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4—5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

Распределение вопросов по группам компетенций Соблюдение корпоративных ценностей вопросы 1—29, 43—50 Клиентоориентированность — 11, 21, Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, Инициативность — 23, 46, Адаптивность, открытость новому — Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, Стрессоустойчивость — Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, Управленческие навыки вопросы 26—42 Управление текущей работой — 30, 35, Управление командой — 28, 33, Планирование — 27, 29, Обучение — 26, 32, 34, 38, Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, Также мы приглашаем вас на семинары и тренинги, которые Эффект-Консалтинг проводит в партнерстве с другими компаниями.

Новости по e-mail. Выберите тему обучения. Менеджмент, организационное развитие Управление персоналом Маркетинг, реклама, PR Продажи, работа с клиентами Закупки, логистика, поставки Финансы, учет Розничная торговля Навыки личной эффективности. Все тренинги и семинары.

Тренинги и семинары. Расписание семинаров. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. В идеале список оценивающих выглядит так: сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям; непосредственный начальник; коллеги или другие руководители; подчиненные если есть ; в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы успешности применения метода. Остановимся подробнее на составлении опросника. Вопросы-утверждения Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму. Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить.

Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины. Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса.

Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами. В результате, оценка будет не вполне достоверной. Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил: избегать сложных терминов и двусмысленности; использовать всем понятные слова; избегать крайностей исключение — проверка искренности и объективности отвечающих.

Шкала оценки Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма не идеально, но соответствует требованиям , а 5 — отлично эта оценка встречается крайне редко. Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам.

Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Когда такой ответ встречается 1—2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т.

Вопросы-перевертыши Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Вопросы-дубли Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям.

Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны важно, чтобы они располагались не рядом.

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. По итогам оценки необходимо выявить зоны: А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих; Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих; В — высокой и низкой оценки; Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней. В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений.

Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах если оценка начальника была ниже, чем у остальных или научиться выявлять социально желательное поведение если оценка выше.

Этот опрос поможет вашему коллеге оцениваемому лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут.

Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.

Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов.

Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы! В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала.

При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным. При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них. Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение.

Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно. В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы. Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные. Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.

Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем. Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом. Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться.

Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание — наиболее эффективные методы работы с людьми. Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, то есть таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше. Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов при необходимости. Ближайшие тренинги Также мы приглашаем вас на семинары и тренинги, которые Эффект-Консалтинг проводит в партнерстве с другими компаниями.

Айкидо харизматичного общения. Как управлять энергией мысли, тела, дела, судьбы. Ждем Вас на семинарах и тренингах! E-mail: info effektivno.

Входит в ТОП-5 самых популярных инструментов оценки в России.

Оценка персонала Тарифы Отзывы и кейсы Гид по тестам Блог. Тестирование кандидатов Индивидуальная оценка сотрудников Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность, мотивация Оценка градусов Адаптация персонала и exit-интервью HR-услуги: консультации, рекрутинг, спецпроекты "под ключ".

Блог - все разделы Вебинары и мастер-классы HR-лайфхаки, статьи экспертов Важные обновления системы. Бесплатный демодоступ в систему. Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период. Вы успешно отправили заявку! Скоро с Вами свяжется специалист клиентской поддержки и откроет доступ в систему.

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности. Оценка градусов. Суть метода, причины популярности, тонкости, ограничения, примеры вопросов из опросника. Прямо сейчас вы готовитесь проводить оценку Точно ли вам нужен этот метод?

С чего начать? Как сделать правильно? Мы подготовили ответы на все эти вопросы. Что такое "метод оценки градусов". Метод градусов - способ получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе: - руководителей, - подчиненных, - коллег, - иногда даже клиентов, - и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.

Важная цель метода - дать сотруднику обратную связь, помочь понять, как его воспринимают со стороны и скорректировать возможные проблемы. Так можно избежать потери ценного специалиста, увеличить его лояльность, помочь карьерно "вырасти" и лучше справляться с задачами, и даже ликвидировать причину конфликтов в коллективе и повысить общую продуктивность за счет более эффективных коммуникаций. После такого "толчка" сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми местами, "провисающими компетенциями".

Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва. Алгоритм проведения "оценки градусов". Определяем цели исследования. Формируем список важных для данного сотрудника компетенций важных с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем.

Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа. Разрабатываем опросник; каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.

Продумываем, как обеспечить полную анонимность опроса. Выбираем оценивающих. Осуществляем PR-подготовку опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно. Анализируем результаты. Особо интересны могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки. Обязательно даем обратную связь сотруднику о результатах оценки в максимально корректной форме, - так, чтобы он воспринял их как возможность для развития, а не травму в случае "плохих" результатов.

Помогаем составить программу развития. Готовые блоки для оценки компетенций из модуля " Оценка градусов " HR-специалист включает в свой набор для оценки именно те компетенции, которые нужны для его задач. Также есть возможность добавлять собственные вопросы и дополнительные компетенции. Почему метод популярен? Обычно уровень компетенций сотрудников оценивают с помощью наборов тестов или во время ассессмент-центров, когда также используются тесты, кейсы, деловые игры, наблюдения.

Недостатки таких оценок с точки зрения последующего развития сотрудника: 1. Сотрудник внутренне не принимает "плохой" результат тестирования, не согласен с ним.

А раз не согласен, значит, он не готов усиливать соответствующую компетенцию, не готов работать над собой - нет стимула. Во время ассессмента часть сотрудников ведет себя абсолютно не так, как в реальных рабочих ситуациях. Внешний эксперт может оценить только реакции в искусственно созданных деловых заданиях и упражнениях.

Сбои, возникающие в реальных коммуникациях, могут не проявиться. И здесь на помощь приходит метод 1. Это оценка, которой доверяют. При оценке человек получает обратную связь от целого ряда коллег. Можно сказать, это коллективное мнение окружения, причем с разных позиций относительно самого оцениваемого выше или ниже в иерархии организации.

Такую оценку воспринимают наиболее серьезно. Это оценка, которая близка к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно видят оцениваемого в работе. Поэтому могут дать оценку поведения на основе реальных деловых ситуаций.

Важные принципы оценки Люди, участвующие в опросе, должны хорошо знать оцениваемого, регулярно взаимодействовать с ним по работе. Бессмысленно спрашивать о деловых качествах человека того, кто никогда не пересекался с ним по рабочим задачам.

Между тем, это распространенная ошибка: опрашивать во время всех подряд, в том числе сотрудников, совсем слабо знакомых с оцениваемым.

Подсказка: попросите самого оцениваемого составить список всех, с кем он общается по работе. Это поможет, если вы внешний консультант или если оценка проводится в филиале, со структурой которого вы плохо знакомы. После попросите одного-двух сотрудников проверить и дополнить этот список например, это может сделать руководитель оцениваемого и сотрудник hr-службы филиала.

Анонимность ответов. Главный принцип метода оценки градусов - полная анонимность ответов. Даже сотрудник, отвечающий за опрос, не должен знать, кто именно дал конкретные ответы. Важно не просто обеспечить анонимность ответов, но и убедить сотрудников, что "раскрыть инкогнито отвечающих" будет невозможно.

В противном случае: а. Ждите серьезных конфликтов в коллективе. В России особенно часто явление, когда по следам оценки пытаются провести "расследования" и "разборки", вычислить "кто это так низко меня оценил?? Если hr-специалист знает, "кто что ответил", он может стать первой жертвой конфликта, когда откажется раскрыть данные. Часть ответов будет неискренними, "чтобы потом не мстили", "чтобы не портить отношения".

Конфиденциальность результатов оценки. Отчет по оценке должен быть доступен только оцениваемому и менеджеру по персоналу, который проводил исследование. Иногда - руководителю оцениваемого. Утечка данных оценки , обсуждение их коллективом приводит к серьезным конфликтам и коммуникативным проблемам; самый печальный итог - тот, кого оценили и вынесли результаты на публику, уволится. Понятность и однозначность формулировок. Смысл каждого вопроса должен быть понятен любому участнику опроса Используйте самые простые и общеизвестные слова.

Избегайте профессиональных и неоднозначно понимаемых терминов, как, например, "ригидный", "проактивный", "харизматичный", "креативный".

Возможно, вы под формулировкой "харизматичный" понимаете сильные лидерские качества и ораторское обаяние, а для части отвечающих "харизма" будет подразумевать, прежде всего, внешнюю притягательность человека. Один человек считает, что "креативность" - это способность найти новое неожиданное решение, полезное для фирмы, а другой - что это умение оригинально поздравить женщин с 8 марта или эксцентричная манера поведения.

Если люди неправильно поймут ваш вопрос, вы получите некорректные ответы. Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов. В отличие от результатов тестов, результаты опроса не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов. Пример: Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала.

Интересно, что производительность была выше в филиале с "худшим" руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с сотрудниками обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь "репрессий" и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.

Цели и границы применимости метода градусов. Цель оценки - помочь коллеге подчиненному, руководителю увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить "провисающие компетенции" или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами. Какие задачи может решить организация с помощью оценки а. Лучше спланировать обучение сотрудников. Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.

Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.

Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу , чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием "любимчика" и часть сотрудников собирались сменить работу.

Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности.

Метод оценки 360 градусов: как применять и как правильно составить опросник

В определенный момент времени каждая компания, большая или маленькая, приходит к тому, что нужно как-то оценивать персонал. Однако вопрос не только в том, как оценивать, но и в том, что оценивать. Можно задать определенные KPI и отслеживать их выполнение — в таком случае задача сводится к тому, чтобы регулярно собирать и анализировать цифры.

В последнее время тема оценки персонала на предприятиях, особенно с большим штатом, становится все более популярной. Однако со временем сотрудники становились таким же ценным ресурсом, как производственные помещения или оборудование, хотя до середины х годов оценка сотрудников в каком-либо виде существовала в меньшинстве компаний. Пример: Менеджер по продажам уже много лет работает в компании, однако карьерного роста у него так и не произошло.

Метод градусов для оценки персонала широко используется в России уже 20 лет, но ошибки в его применении все же случаются. Более того, не все HR-специалисты знают о двух модификациях — и градусов. Мы расскажем, что это за методики, зачем они нужны и как ими правильно пользоваться. Если вы хотите освоить и другие варианты оценки персонала, рекомендуем пройти курсы повышения квалификации. Смысл в том, что сотрудника оценивает его рабочее окружение: руководители, коллеги и подчиненные, а также он сам. Если же в оценке деятельности персонала помимо рабочего окружения участвуют клиенты, бизнес-партнеры и поставщики — речь о модификации градусов. После проведения опросов HR-специалист формирует рейтинг качеств и компетенций сотрудника, определяет, насколько они соответствуют должности, которую занимает этот человек, и ищет возможные точки роста. По результатам анализа оценки персонала по методу градусов сотруднику можно дать рекомендации по профессиональному развитию, улучшению отношений с подчиненными, коллегами и начальством, обучению и пр.

Что такое модель компетенций «Ломингер». Это достаточно полный список навыков и компетенций, которые нужны людям, занимающим высокие посты. Например — владельцам продукта или менеджерам проекта. Зачем нужна модель Ломингера. Эти компетенции позволяют добиваться успеха в работе и расти по карьерной лестнице. Опора на эти компетенции позволяет эффективнее запускать бизнес с нуля и расти существующему бизнесу. Как использовать модель Ломингера. Ознакомьтесь со списком компетенций. Используйте его, чтобы определить свои слабые и сильные компетенции. Начните развивать и компенсировать свои слабые м.

Как правильно использовать метод 360 градусов в оценке персонала (и не только)

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе. Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон по кругу, который представляет собой градусов. В идеале список оценивающих выглядит так:.

Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника

Корпоративные тренинги и семинары Открытые тренинги и семинары Расписание семинаров и тренингов Тематическое расписание семинаров и тренингов Бронирование номера в гостинице. Школа HR-менеджера Управление персоналом Продажи, сбыт, работа с клиентами Менеджмент, развитие компании Маркетинг, реклама, PR Финансы, учет Розничная торговля Закупки, логистика, поставки Навыки личной эффективности. Ответы к анкете расшифровка типов вопросов и компетенций Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4—5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник. Распределение вопросов по группам компетенций Соблюдение корпоративных ценностей вопросы 1—29, 43—50 Клиентоориентированность — 11, 21, Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, Инициативность — 23, 46,

Оценка персонала методом 360 градусов

Меня зовут Василий. Я социолог в исследовательской компании "Анкетолог". Причина тому — высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа — руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам.

Оценка 360 градусов

Популярный метод для оценки профессиональных компетенций. Разбираемся, какие задачи решает всесторонняя оценка, в чем плюсы, минусы, и как организовать опрос.

Оценка персонала по методике «360 градусов»

.

Оценка 360 ° - что это?

.

Комментарии 2
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Надежда

    Вывод простой Если рыло в пуху Ты уже в розыске Живи , бойся собственной тени Увидел наряд убегай можешь поорать на ходу Не кто в тебя стрелять не будет и бегать за тобой то же Мавроди в добровольном заточение провел годы А если будут проводить арест направленно Будешь любоваться полом с руками за головой Когда к человеку подошли Бывает это крайне редко Мне за 50 проверили в Метро один раз документы У меня был синяк под глазом не удивительно что вызвал подозрение Обнюхали и пошел я своей дорогой Делать нечего Надо выполнять законные требования Твоя спонтанная резкая реакция, порча формы, синяк и т д На ровном месте большая проблема и заслуженно Как это не приятно принимать Масса советов Дают граждане имевшие криминальный опыт Среди людей много негодяев в силу разных причин Мы обвиняем других себя обеляем Неприязнь в уголовной среде к работникам Полиции понятна Но это не повод для подражания

  2. Генриетта

    Руслан П.Здравствуйте, скажите пожалуйста если не выплатят зарплату(работал не официально по трудовому договору)куда можно обратится?

© 2018-2021 novella-matveeva.ru